這可能是李開復(fù)之前從未做過的演講。
在12月9日由創(chuàng)業(yè)家舉辦的2015年創(chuàng)業(yè)社群大會上，被很多人稱為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師的創(chuàng)新工場創(chuàng)始人李開復(fù)發(fā)表了題為《創(chuàng)業(yè)與人生價值》的演講，分享了自己多年創(chuàng)業(yè)的一些心得，更首次提到了他在蘋果、Google、微軟這三家頂尖的科技公司工作時所學(xué)到的8件事情。
李開復(fù)說，中國的創(chuàng)業(yè)公司在執(zhí)行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業(yè)模式方面都已經(jīng)做得相當(dāng)不錯，因此他更想講一講有哪些是上述三家公司，或者至少是兩家公司做過但國內(nèi)很多大公司都沒能做到的。
這八件事主要站在公司管理者的角度，向創(chuàng)業(yè)者們介紹了一家偉大的公司如何制定有效的愿景和管理機制，如何堅守產(chǎn)品方法論、做一個能屈能伸的領(lǐng)導(dǎo)者，以及如何挖掘、管理和留下重要人才，學(xué)會未雨綢繆、適時裁員。李開復(fù)強調(diào)，即使學(xué)會了這八件事也不一定能確保公司成功，但至少能給創(chuàng)業(yè)者們帶來一些借鑒經(jīng)驗。
以下為此次演講摘要：
第一件事：一個好的公司，一定要想有什么樣的愿景，可以鼓舞每個員工每天的工作，當(dāng)他面臨重大抉擇的時候，能夠幫他做正確的判斷。
這三家公司對公司愿景都非常重視，會花很長時間討論公司的愿景是什么。而大部分中國公司的創(chuàng)業(yè)者沒有做這件事情，或者做得比較虛，例如會提出“以人為本”、“守信”以及成為行業(yè)最偉大的某類公司云云，聽上去很虛。根據(jù)我的經(jīng)驗，一個公司真的需要一個宏偉的愿景。例如美國福特的愿景是讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環(huán)境。索尼的愿景是改變?nèi)毡矩浭橇淤|(zhì)的觀點。
可以想象的愿景是員工工作的動力，絕對不僅僅為了養(yǎng)家糊口，而是幫助國家在國際揚名或改變不好的名聲。此外也可以幫一個公司管理層做出好的決策。
Google的愿景是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取。如果面臨類似G-mail應(yīng)該收費還是免費使用的問題時，有了這個愿景一定會選擇后者。微軟的愿景是讓每張書桌上都有一臺電腦。這在25年前是一個不可想象的事情，但后來實現(xiàn)了。當(dāng)達到愿景后就需要一個新的愿景。微軟當(dāng)時就做得不是很好，經(jīng)過討論，公司的新愿景是幫助用戶發(fā)揮他們的潛力。這講得很虛。
第二件事：一家偉大的公司，一定都有非常棒的領(lǐng)導(dǎo)人，還有非常好的管理機制。
有些領(lǐng)導(dǎo)者非常善于溝通，有些領(lǐng)導(dǎo)者則非常獨裁但極具魄力，有些可能非常民主，有些可能很會放權(quán)，有些則可能會善于研究商業(yè)模式，然后進行分工。
到底哪種是最好的管理模式呢？我的總結(jié)是，最好的領(lǐng)導(dǎo)者需要有多種領(lǐng)導(dǎo)模式。任何一個只有一種模式的領(lǐng)導(dǎo)者，都沒有辦法打造出一個偉大的公司。每家公司都會面臨不同的情景，當(dāng)公司處在沖刺期時，非常需要一個有魄力的溝通能力很強的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一家公司穩(wěn)定下來，準備培養(yǎng)年輕人的時候，需要好的導(dǎo)師、教練型的領(lǐng)導(dǎo)者；而當(dāng)公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁者；當(dāng)公司有一批很有能力的職業(yè)經(jīng)理人的時候，需要一個放權(quán)式的管理者。
我經(jīng)歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，以及蘋果公司中一批非常****的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。有自己的風(fēng)格可以，但要牢記一家真正偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司。
可能你會覺得Google的拉里佩奇彬彬有禮，但他面對公司重大決定的時候非常果斷、堅決。你可能會覺得喬布斯屬于獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者，但他可以感動他的員工，最新的《新喬布斯傳》就是寫他這方面的能力。
所以，必須要有一個組織結(jié)構(gòu)讓公司能夠執(zhí)行起來。我在Google碰到的結(jié)構(gòu)，是我認為最適合創(chuàng)業(yè)型公司，而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR，有以下幾個成分：公司要有各偉大的愿景；每年我們知道往這個愿景邁近一步；每年要達到什么樣的目標，這個目標有什么樣以數(shù)據(jù)為根據(jù)的結(jié)果來衡量今年是否有結(jié)果達成。然后，再從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，再拆分到每個經(jīng)理、每個個人。Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標和年度考核，這些考核一定要是SMART的（S代表特定，M是可衡量的，A可達到的，R是相關(guān)的目標，T是基于時間的）。你的目標不是永遠的，而是今年幾月幾號要能達到什么樣的程度。
這樣，如果我們每個人的目標加起來，部門就達到了自己的目標，部門的目標實現(xiàn)就會達到公司的目標。這些都是公開的，你會明白為什么做這個事情，也會清楚地知道為什么沒寫出來這個程序，因為你有更重要的事情要做。那我能不能幫你達到你的目標，然后我達到我的目標。這是Google發(fā)明的，也是Google發(fā)揚光大的。Google從10個人做到我離開的時候10000個人，一直在用這套系統(tǒng)。這是個非常好的讓千人公司能夠有快速執(zhí)行力的好方法。
第三件事：要知道自己的公司產(chǎn)品方法論是什么，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。
微軟的一名大將寫了一個博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程師就可以，寫出規(guī)格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司當(dāng)時建立的基礎(chǔ)，所以微軟當(dāng)時很多事情都用這個方法做。微軟能用3萬個人寫出windows出來，會有很出名的設(shè)計師、架構(gòu)師，其中的架構(gòu)師就是天才，他設(shè)計好以后找一批小朋友就能形成大成就。比爾·蓋茨對此堅信不疑。
Google的產(chǎn)品方法論是降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產(chǎn)品從100個人到1000個人的時候，這1000個人的生產(chǎn)力，可能有700是被耗損了，因為有各種政治斗爭、結(jié)構(gòu)、溝通等問題。有沒有可能用100個頂尖的人做出1000個人的事情？所以，Google永遠是最小的一批最聰明的人，放權(quán)讓他們做。微軟很厲害的架構(gòu)師到Google申請工作都沒要，不是人不****，而是從不同的引擎放到不同的架構(gòu)中不契合，Google是不相信架構(gòu)師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。
第四件事：即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，還是需要在某些時候能放下自己的面子，對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。
喬布斯是非常驕傲和愛面子的，但當(dāng)他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情就是跟微軟認輸，包括當(dāng)微軟的傀儡，把公司股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己不做辦公軟件，用微軟Office等等。這樣做是為了拿到微軟的投資和認可，讓他有一段時間來開發(fā)真正想做的下一代iMac，甚至ipad、iphone。
現(xiàn)在蘋果的發(fā)布會里出現(xiàn)了微軟的LOGO，就像1984年蘋果已經(jīng)被征服一樣，但之后看這件事情會覺得多么正確。每個創(chuàng)業(yè)者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊向不認可的人作出一些妥協(xié)。
第五件事：頂尖的人才與普通工程師比，應(yīng)該是1萬倍、10萬倍的價值。當(dāng)你們公司有這樣的人才時，一定要慷慨留住他。
在蘋果時我正在讀博士，當(dāng)時學(xué)校里有一個世界上最棒的操作系統(tǒng)開發(fā)人員和研究人員組成的20人的團隊，19個都被挖到微軟去了，只有一位因為博士論文還沒寫完留在了CMU（卡內(nèi)基梅隆大學(xué)，Carnegie Mellon University）。后來喬布斯來到CMU，他剛剛離開了蘋果需要做操作系統(tǒng)，他就干脆雇了這名博士——我的同學(xué)阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上的蘋果粉的話，會知道當(dāng)年的蘋果操作系統(tǒng)和iMac爛到不行。
阿碧特丹尼把蘋果的操作系統(tǒng)整個都替換掉，真正解決了蘋果技術(shù)方面的問題。這樣一個人對一家公司而言是無價的。我在微軟的時也碰到過這樣一個人，當(dāng)時微軟因為Windows有一個問題解決不了就接受了和IBM合作操作系統(tǒng)，而這個人解決了Windows的問題，拯救了微軟。在Google有一個人叫杰夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產(chǎn)品架構(gòu)的人。他把之前人們寫的每行代碼全部扔掉自己重寫，還發(fā)明了很多應(yīng)用。信息時代一個人的價值特別巨大，不能用工業(yè)時代的標準來衡量。
第六件事：建立一個吸引并留住人才的制度。
管理者至少應(yīng)該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO則至少要花一半的時間來做這些事。你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常照顧他們，確保他們不能走。比如，微軟要確定公司里6萬個人里最重要的600個人是誰，基本上他們每年有50萬美元的收入，十多年前就已經(jīng)這樣。
另外，還要對最棒的人才非�？犊：蛦滩妓箘�(chuàng)業(yè)的那15個人后來都走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們并沒有把更多股權(quán)分給他們，所以散財才能人聚。Google當(dāng)年不斷從微軟挖人，包括我在內(nèi)挖了上千人，開出之前工資的數(shù)倍。微軟則覺得再也不可能花這么多錢雇你，后來人就不斷流失。微軟試過一些方法，例如把Google告上法庭，后來也沒什么用，這個方式不是最合適。
Google當(dāng)年怎么對待微軟的，F(xiàn)aceBook就怎么對待Google。我在Google的時候，F(xiàn)aceBook也出了10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是10倍，后來FaceBook上市也付了5-10倍的薪酬。當(dāng)FaceBook挖Google人的時候，Google很清楚公司最棒的5%的人是誰，當(dāng)FaceBook給這些人Offer的時候，Google用同樣地價格把他留住。這是不可想象的，F(xiàn)aceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬美金，你別走！
當(dāng)你真的用重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。
第七件事：學(xué)會如何管理聰明人。
聰明人非常難管理。真正的聰明人之所以留在公司基于下面幾個理由：
首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡它的�？磫滩妓箷锩媪鳒I懷念他的那些人是真的被他感染了，他們也希望公司領(lǐng)導(dǎo)了解自己做了什么偉大的事情。其次，聰明人希望被信任、被放權(quán)，才能夠發(fā)揮其用。
要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。
第八件事：作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要很精確地預(yù)測“冬天”，清楚地知道誰不與時俱進，公司財務(wù)是否碰到挑戰(zhàn)，不能等快要關(guān)門了才去處理。
我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，當(dāng)時報表看起來很好，但公司預(yù)測再過兩個月會不太好，因此做出了裁員的決定。我們可以每天告訴大家哪些產(chǎn)品又推出了新的版本，但當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個技術(shù)用得不對的時候，會決定把這個團隊砍掉70個人，重新再雇用70個人做這個產(chǎn)品。
面對危機的時候，你也要知道怎么裁員。裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情。但你心里要有數(shù)，你只有一個救生艇，只能放10個人會放誰，這些人就是重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的裁就要裁。不要到最后一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，當(dāng)你裁員的時候要公平，同時也要保密。公司要做到盡力而為，如果你不開誠布公地跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。
裁員的時候，不僅對離開的人要照顧要表示關(guān)懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次性進行，因為員工會覺得下個月就輪到我，要非常有誠意地對員工說對不起，公司碰到了巨大挑戰(zhàn)需要作出裁員的決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走得更好。
雖然給大家講了我學(xué)到的這8件事，但我不認為公司真的能做到基業(yè)常青、永遠都偉大。我們現(xiàn)在看到BAT很強大，但十年前我們談到的是三大門戶。****公司要保持15分鐘燦爛的陽光，把握住讓世界看到你們的光芒。如果今天的建議對你們有幫助的話，我希望看到每位的燦爛陽光。
謝謝！
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