有關(guān)寶萊塢(Bollywood)和板球等鮮為人知的事實的小測驗，似乎是一種不同尋常的開啟美國和印度員工之間電話會議的方式。但事實證明，美國保險公司大都會(MetLife)在培訓其印度IT團隊新流程時使用的這種游戲，在打破文化障礙并建立信任方面非常有效。
曾擔任大都會虛擬培訓主管、目前在科技公司思科(Cisco)工作的珍尼特•考恩(Janet Conn)表示：“我們聽到他們大笑，并拿這些問題互相開玩笑。”作為一個對板球和寶萊塢具體細節(jié)知之甚少的美國人，她咨詢了印度人，以確保這些問題具有適當難度。
她表示：“與美國相比，在印度，人們不太可能插嘴提問，我們希望他們在感覺足夠自在的情況下發(fā)言，向我們提供成功合作所需的反饋�！边@些問題激發(fā)了印度員工的好奇心。
人的因素的重要性再強調(diào)也不過分。考恩表示，在培訓時問幾個有關(guān)寶萊塢的問題，增強了相隔遙遠的同事之間的溝通和討論。“離岸團隊太多時候被視為一臺機器，而非能夠帶來有用投入的一群人。我們都是人……要建立合作，你必須搞清楚如何找到共性�！�
如今管理者的任務變得越來越苛刻，因為團隊分散在不同的地區(qū)、時區(qū)和文化中。他們不僅需要良好的“人事經(jīng)理”技能，例如同理心和適應能力，還必須將更多努力投入創(chuàng)造性的規(guī)劃、溝通和思考。
電腦公司聯(lián)想(Lenovo)高管伊斯拉•拉莫斯•查韋斯(Isla Ramos Chaves)表示：“我認為這么做的作用是增強整個公司的良好管理水平�！辈轫f斯表示，與員工每天見面相比，如果員工距離遙遠，保持他們的動力就變得更重要。她管理著歐洲、中東以及非洲的虛擬團隊，團隊人數(shù)從5人到200人。
她表示，管理者需要向個人和團隊說明他們正如何為業(yè)務部門乃至整個企業(yè)的業(yè)績做出貢獻。若做不到這一點，就可能導致員工感覺孤立或不重要。
她強調(diào)要為每個團隊成員騰出專門的時間。“你必須與人們創(chuàng)建虛擬空間，因此，打個比方，你會說：‘周一早晨9點到10點，我跟你們在一起。不管發(fā)生任何事，這是我們一起度過的時間。’”
混合團隊的一些成員身處同一個辦公室，還有一些人則在遙遠的地方工作，這構(gòu)成了特別的挑戰(zhàn)。管理者可能會將不那么重要的任務分配給遙遠地區(qū)的員工，但相反的結(jié)果也可能發(fā)生。
在與混合團隊的電話會議中，查韋斯要求所有人都使用電話，包括那些在辦公室的員工，使大家都有同樣的體驗，“他們和我們”的感覺減少了。
虛擬團隊負責人必須根據(jù)結(jié)果進行管理，而不是以員工在辦公桌前呆了多長時間作為依據(jù)。目標需要一開始就明確，管理者和員工需要就跟蹤工作進展以及相互提出反饋的方法達成一致。
能源集團荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)互聯(lián)數(shù)字技術(shù)副總裁馬克•德科爾特(Marc Decorte)表示：“團隊需要明確的藍圖，這樣他們就可以在不需要被微管理的情況下明白前進方向�！彼膱F隊分散在世界各地�！翱冃Ш霞s需要基于員工工作的價值，因為那是對經(jīng)營底線的價值，而非工作量或工作方式�！�
向虛擬團隊引入技術(shù)也需要謹慎處理。如果遙遠地區(qū)的員工把新的要求（例如使用網(wǎng)絡(luò)攝像頭）視為一種監(jiān)視方式的話，信任可能會受損。
美國咨詢公司Remote Leadership Institute聯(lián)合創(chuàng)始人韋恩•蒂梅爾(Wayne Turmel)表示，無意監(jiān)視團隊的管理者需要明確這點�！肮_且誠實地討論這些工具為何重要，以及團隊應如何使用和何時使用這個工具，將大大有利于降低人們的恐懼。在另一方面，如果你要用網(wǎng)絡(luò)攝像頭‘突擊檢查’你的手下，或者確定他們是否在他們應該在的地方，那么或許他們不是有問題的人。”
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