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斯黛茜在一家頂級(jí)科技公司工作。她一直很享受這份工作——直到上司跳槽。新上司叫彼得，對(duì)于自己接手的這個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管個(gè)人或整體表現(xiàn)如何，他似乎誰(shuí)也看不順眼。彼得為人傲慢，控制欲強(qiáng)，只要不是自己提出的方案就輕易否決。上任一年，他已經(jīng)換掉了團(tuán)隊(duì)中的不少人。

起初，斯黛茜為贏得新上司的信任和尊重，請(qǐng)他給予反饋和指點(diǎn)。但彼得沒有回應(yīng)。雖然盡了努力，斯黛茜仍無(wú)法和彼得建立融洽關(guān)系。幾個(gè)月后，她終于決定向HR反映情況，但得到的只是同情。公司并不打算對(duì)彼得采取措施，因?yàn)樗�領(lǐng)導(dǎo)的部門業(yè)績(jī)并未顯著下降，而且在斯黛茜之外也未收到其他人投訴。

因?yàn)闊o(wú)法改善與彼得的關(guān)系，也無(wú)法擺脫他，斯黛茜感到壓力大、抑郁，并且越來(lái)越難以做好工作。她擔(dān)心，惟一的解決辦法就是離開這家她熱愛的公司。

斯黛茜的情況并不少見。根據(jù)最近的蓋洛普《全球職場(chǎng)環(huán)境調(diào)查報(bào)告》（State of the GlobalWorkplace），一半的美國(guó)職場(chǎng)人士曾為了離開上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場(chǎng)人士中，這一比例與美國(guó)的情況相近，甚至更高。

這份調(diào)查與蓋洛普此前的調(diào)查均顯示，員工敬業(yè)度（即員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿和努力程度）與他和上司的關(guān)系存在明顯相關(guān)性。在認(rèn)為自己敬業(yè)的員工中，77%使用積極的語(yǔ)言描述與上司的關(guān)系（如“領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我的優(yōu)勢(shì)”），而“不敬業(yè)”和“主動(dòng)回避工作”的員工中，這一比例分別僅為23%和4%。這種情況讓人憂慮，因?yàn)檠芯匡@示，敬業(yè)員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵推動(dòng)力，而根據(jù)蓋洛普的報(bào)告，全球僅有13%的員工算得上敬業(yè)。

“壞”老板都有哪些行徑？員工經(jīng)常提出的意見包括：控制欲強(qiáng)、欺凌、回避沖突、回避決斷、搶占功勞、推卸責(zé)任、信息、不善傾聽、不以身作則、懈怠偷懶，以及不培養(yǎng)下屬。這些不良行為足以讓任何人不滿，而且難以做好工作。但是，不管上司有多大錯(cuò)，管理好你們之間的關(guān)系，是你工作的重要組成部分。把這件事做好，是你能力的重要體現(xiàn)。

運(yùn)用同理心

首先要做的，是考慮你的上司面臨的外部壓力。記住，大多數(shù)壞老板本身并不是壞人；他們可能是好人，只是在領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力下，弱點(diǎn)被放大了。所以不僅要關(guān)注他們?nèi)绾涡袆?dòng)，也要思考他們?yōu)楹稳绱诵袆?dòng)。

各項(xiàng)研究反復(fù)證實(shí)，在有問題的上司下屬關(guān)系中，同理心能打開局面——包括下屬對(duì)上司的同理心。斯蒂芬·科維（Stephen Covey）、丹尼爾·戈?duì)柭�（Daniel Goleman）等專家都強(qiáng)調(diào)過(guò)，作為情商的一個(gè)重要方面，同理心對(duì)于處理好與上司的關(guān)系非常重要。神經(jīng)科學(xué)研究也證實(shí)了同理心的作用：大腦中的鏡像神經(jīng)元讓人們傾向于模仿彼此的行為。因此，如果你以同理心對(duì)待上司，他可能也會(huì)以同理心對(duì)待你，從而讓所有人受益。

如果管理者不能給你想要的，或者讓你反感，那么似乎很難做到為他著想。但戈?duì)柭�多年前的研究已證明，同理心是可以學(xué)習(xí)的。近來(lái)其他學(xué)者（包括Menninger Clinic的專家）的研究也顯示，如果有意識(shí)地運(yùn)用同理心，你能更準(zhǔn)確地感知他人的情感。

我記得喬治的經(jīng)歷。他是一家美國(guó)大公司的銷售經(jīng)理，想盡辦法取悅上司艾比，卻毫無(wú)效果。因?yàn)榘�比�?duì)他缺乏關(guān)注和支持，喬治極為苦惱。直到一位同事告訴他，要設(shè)身處地為老板著想。喬治知道艾比本人的上司相當(dāng)嚴(yán)苛，以喜歡布置難以完成的任務(wù)而出名。想到這一層，喬治就意識(shí)到艾比不是有意忽略他：由于同時(shí)在忙幾個(gè)重要的新項(xiàng)目，她沒有時(shí)間關(guān)心下屬。

運(yùn)用同理心是有意識(shí)的行為，不過(guò)最好在非正式場(chǎng)合加以表現(xiàn)。不要正式約上司談話，而要找到對(duì)方需要你關(guān)心的時(shí)機(jī)。在和艾比出差到新加坡拜訪重要客戶時(shí)，喬治找到了機(jī)會(huì)。第一天晚餐時(shí)，他問艾比中國(guó)大陸的新項(xiàng)目進(jìn)行得怎么樣，借此讓艾比傾訴一下工作壓力。

果然，艾比早就想聊聊她的壓力和煩惱。以這次交流為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，喬治和艾比最終建立了很好的工作關(guān)系。喬治不再那么在意艾比對(duì)他的關(guān)注度，而艾比也更愿意傾聽他的問題。

審視自身

接下來(lái)，你要仔細(xì)審視自身。從我的經(jīng)驗(yàn)看，與上司關(guān)系不好的員工，基本上自身也有問題：是他們的某些行為讓他們難以獲得認(rèn)可和賞識(shí)。這可能不是你想聽的；但如果承認(rèn)自己也可能有錯(cuò)，找出問題所在并做出相應(yīng)調(diào)整，你就可能拯救和上司的關(guān)系。

先從自省開始。盡可能客觀地考慮老板曾提出的任何批評(píng)意見。你在哪些方面須進(jìn)步？你的哪些言行可能惹惱老板？

再問問自己，哪些情況可能引發(fā)你的內(nèi)在沖突。很多時(shí)候，只須和前來(lái)咨詢的客戶簡(jiǎn)短交流，我就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的上司成了移情（transference）對(duì)象：他們會(huì)把與過(guò)往生命中權(quán)威人物有關(guān)的問題，投射到老板身上。這種移情對(duì)行為有重要影響，在分析任何有問題的上司下屬關(guān)系時(shí)都應(yīng)認(rèn)真考慮。

一位客戶曾告訴我，上司讓她想起一位曾經(jīng)欺負(fù)過(guò)她的小學(xué)老師，她從來(lái)無(wú)法讓那位老師滿意。她的上司和那位老師外形很像，而且溝通方式都很專橫。

一旦意識(shí)到移情的問題，人們一般都能逐漸自我糾正。完成咨詢后，上面這位客戶說(shuō)她現(xiàn)在能退后一步，把過(guò)往的問題和現(xiàn)在的情緒區(qū)分開，以積極心態(tài)看待上司的意見。

下一步，觀察與上司關(guān)系良好的同事是怎么做的，并向他們尋求建議。嘗試了解上司的偏好、怪癖和敏感點(diǎn)，看看能否調(diào)整自己的某些做法。不過(guò)，在向同事咨詢時(shí)，一定要仔細(xì)選擇語(yǔ)言。例如，不要直接問同事“為什么老板總打斷我的話”，而要問：“你是怎樣把握說(shuō)話時(shí)機(jī)的？如何判斷老板是否想聽你的意見？如何表達(dá)不同意見？”

此外，還可以利用集體培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，向平級(jí)同事尋求建議。我記得湯姆的例子。在一次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，他和小組中其他人一樣，要講一個(gè)困擾自己的問題。他坦白說(shuō)需要改善與上司的關(guān)系；無(wú)論他怎么做，結(jié)果似乎都不理想。同事們的回應(yīng)非常坦誠(chéng)，他們認(rèn)為湯姆在會(huì)議上匯報(bào)本部門目標(biāo)時(shí)經(jīng)常顯得思路混亂，而且對(duì)下屬賦權(quán)不夠。在大家看來(lái)，這是老板對(duì)湯姆表現(xiàn)不滿意的原因。

同事們建議湯姆在正式報(bào)告前多花時(shí)間演練，尤其在介紹目標(biāo)時(shí)要減少泛泛而論，多提出具體指標(biāo)。他們還建議湯姆與下屬一起做報(bào)告，也讓下屬獨(dú)立報(bào)告。湯姆又追問了幾個(gè)問題，然后興致勃勃準(zhǔn)備實(shí)踐。在下一年度的計(jì)劃會(huì)上，湯姆的上司稱贊他的團(tuán)隊(duì)報(bào)告質(zhì)量很高，隨后又寫郵件，表?yè)P(yáng)他的部門開始顯示出合作精神。

如果同事的反饋還不能幫助你認(rèn)識(shí)到自己行為的問題，下一步就是試著直接找上司聊聊。同樣，要注意表達(dá)，以積極的方式提出問題：“我應(yīng)該如何更好地幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，而非“我哪里做得不好”。把自己放在尋求建議甚至輔導(dǎo)的位置上。為此可以約上司單獨(dú)談話，并讓他感覺到，你想討論的是你的工作表現(xiàn)，以及如何提升管理技能。

幸運(yùn)的話，上司會(huì)欣賞你主動(dòng)溝通的意愿，并指出需要改進(jìn)的方面，為拉近雙方關(guān)系打下基礎(chǔ)。但如果上司采取回避或拒斥的態(tài)度，這可能顯示出問題不在于你，你可能就要想想能否做點(diǎn)什么來(lái)改變局面。

提供改變的機(jī)會(huì)

只有當(dāng)你確定錯(cuò)不在己，才應(yīng)該向上司挑明：你們的溝通似乎有點(diǎn)問題，并且你有意改善關(guān)系。

有很多方法開啟這種對(duì)話。如果有機(jī)會(huì)，你可以在和上司坦誠(chéng)交流后趁熱打鐵。讓娜是我曾教過(guò)的一位法國(guó)高管，她的老板理查是英國(guó)人。讓娜告訴我，一次她與理查去拜訪客戶，對(duì)方態(tài)度極其惡劣，這促使兩人開始討論問題出在哪。讓娜這時(shí)有機(jī)會(huì)表達(dá)自己對(duì)理查行為的意見，兩人就此開始嘗試改善關(guān)系。

如果沒有出現(xiàn)這種機(jī)會(huì)，你就得自己開啟對(duì)話。大多數(shù)沖突管理方面的專家都建議，最好私下進(jìn)行對(duì)話，這樣你不會(huì)輕易被打斷，而且雙方都不容易離開。為讓談話有建設(shè)性，參與者需要有安全感。例如，可以選一家不太會(huì)遇到同事的餐廳，約上司吃午飯。告訴上司，你想在辦公室之外的地方討論一些私人問題。如果由于你們之間的摩擦，出現(xiàn)了某些業(yè)務(wù)問題，比如重要項(xiàng)目未能趕上截止期，你可以說(shuō)想聊聊這件事，以及對(duì)其他項(xiàng)目的影響。這就類似于讓娜和理查對(duì)問題的檢討。讓上司準(zhǔn)備迎接困難談話，告訴他這躲不掉。如果你只說(shuō)想聊聊人際關(guān)系問題，上司可能借口有更重要的事推掉。

開始談話時(shí)你可能發(fā)現(xiàn)，上司并未意識(shí)到你有多不滿。例如，讓娜的一個(gè)不滿是，理查從來(lái)不問她的意見，只重視主動(dòng)表達(dá)觀點(diǎn)的同事（大部分為英國(guó)男性）。聊到這里時(shí)，理查解釋說(shuō)他不想在會(huì)上讓她尷尬，并沒有不讓她說(shuō)話的意思。

策動(dòng)“起義”

你已經(jīng)改變自己的行為，嘗試與上司溝通，卻仍然無(wú)法改善關(guān)系。在這種情況下，如果同事和你持有相同立場(chǎng)，你就可以考慮向HR或上司的老板投訴。

不過(guò)，如果想走這條路，你須給出充分的業(yè)務(wù)理由，證明上司的糟糕管理能力最終會(huì)損害團(tuán)隊(duì)、部門和組織的表現(xiàn)。你還必須準(zhǔn)備證明，可以在必要時(shí)將公司告上法庭。你需要上司不當(dāng)言行的書面證據(jù)，如證人報(bào)告或往來(lái)郵件，能夠清晰證明他違反了公司準(zhǔn)則或HR規(guī)定。越多人拿出證據(jù)進(jìn)行投訴，高層越難以忽視或否認(rèn)問題的存在。

但如果缺乏有說(shuō)服力的證據(jù)，難以證明管理者有持續(xù)的不良行為，HR就不太可能支持你，而通常會(huì)支持管理者。我曾為另一位高管瑪利亞提供咨詢，她也和上司關(guān)系不佳�，斃麃喴婚_始向HR尋求幫助，但她的上司特別善于自我推銷，讓HR相信瑪利亞才是問題所在。HR負(fù)責(zé)人不但拒絕進(jìn)一步調(diào)查，還認(rèn)為瑪利亞應(yīng)該主動(dòng)適應(yīng)上司。

這類故事到處都有。很多人由于未能掌握不利于上司的明確證據(jù)，不但沒能消除不良行為，最終反而丟了工作。此外，對(duì)抗上級(jí)和揭發(fā)檢舉的行為，還可能損害你未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。因此，正式投訴絕對(duì)是最后選擇。

等待或者離開

如果你無(wú)法按前述方法改善與上司的關(guān)系，而且也難以團(tuán)結(jié)同事采取行動(dòng)，那你的選擇就比較有限了。

在這種情況下，大多數(shù)人選擇在工作中敷衍了事，盡可能減少與上司接觸。上司總是有可能走人的。但如果你想耗時(shí)間，一定要設(shè)道限制，不要讓自己永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去，否則你會(huì)感覺懈怠、無(wú)聊，甚至變得冷漠無(wú)情。這可能危及你生活中的其他方面，引發(fā)抑郁和其他不良生理反應(yīng)。

更好的解決方案是一邊工作一邊準(zhǔn)備跳槽，掌握自己的命運(yùn)。充實(shí)簡(jiǎn)歷，聯(lián)系獵頭，收集推薦信，開始面試。有個(gè)壞老板不是你的錯(cuò)，一直不離開就是你的錯(cuò)了。